但这种需求是整个产业链的需求，你会发现你的库存增加，代理商库存也增加，整个产业链上大家都很痛苦。现在的竞争实际上是产业链的竞争，而不是单个企业的竞争，最终取决于产业链共同的效率、整体的效率。无论谁损失，其实生态系统是很难玩下去的。压榨供应商，压到一定程度也压不了了。最好的办法就是整个产业链的效率提升起来。
这就回到我们讲到工业4.0。每一个产业链的龙头，即拥有终端客户的这个企业，应该把责任承担起来。像三一在我的产业链里是龙头。整个产业链要提升，要增加对客户和市场的洞察能力。工业4.0的第一要务是要提升对用户的理解能力。你把大数据或者信息能够在产业链分享的话，整个产业链的效率就会提升起来。这些数据、这些信息怎么用都不过分。
从研发开始，你跟供应商分享得越多，供应商响应你的节奏和效率就会更好。首先责任还是在主机厂。从供应商的角度来讲，它的信息化程度要跟上。因为我们有很多的跨国企业，信息化程度比我们高，也有很多很小的制造企业，信息化程度跟不上我们的节奏，它内部的体系没有达到跟你对接的程度。我们首先是帮扶，最终还是看你最终的供货效率、你的产品质量和价格。
一个50亿，还是十个50亿?
为什么把我派到这里来管流程信息化部门，因为我不是一个纯IT技术背景的人，这也是反映公司一个理念，更多的是站在业务变革的角度去看待流程信息化的工作。
我当时不是很愿意，之前我在三一管过国际业务和事业部，管业务的业绩更直接，成就感会更强，做的好与不好一目了然。后来董事长总裁给我做工作。我给他们描述，我这个事业部可以给公司形成50亿的销售，总裁说你这只是一个50个亿，如果流程信息化管得好，10个50亿出来了，所以你要来做这个事情。
我们集团董事每个人会分管一两个领域，小梁总2014年从哈佛留学回来，对信息化的理解非常强，回来以后主动要求管这块。当时流程信息化的整体的规划做完了，一系列大的项目还没有实质性启动。他意识到从战略高度来讲这是最重要的一个领域，推动的力度非常大，比如投资源启动项目，把互联网战略作为公司第一战略，在内部明确提出来拥抱互联网。跟SAP和IBM的合作都在他来了以后(最终决定)。
