一把手工程
这个变革是很痛苦的，涉及到做事方式的变化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不够了，也是很痛苦的事情。这个变革尤其是一些颠覆性的做事方式可能会淘汰一些企业，或者淘汰一些人。作为企业内部来讲，做事方式要发生变化，要革自己的命，这个也是蛮痛苦的一件事情。
这两年我压力也非常大，变革是最难管理的一个事情。从上到下，大家的思维方式、做事方式都得发生变化。流程变革更多是站在全产业链去看问题，管理层不能只站在本位角度。这个说起来容易，所有的人都是屁股指挥脑袋的，因为你的绩效体系、个人的成就感等都是在他自己分管的范围之内去实现的，但是你要求的是所有人要站在整体利益的角度去看问题。
这是蛮难的，但是你要设计出一套完美的绩效体系是不可能的。这种大的变革不是短时间能够见效的，涉及到部门利益跟整体利益的关系，短期利益跟长期利益的冲突。这点非常难，特别难。为什么强调一定是一把手工程?因为如果不是一把手去做的话，就很难跨越短期和长期利益、局部和整体利益的关系。
任何企业一定会有绩效考核，绩效考核最管用的是年度。长期效益的项目很难短期衡量，只有老板自己能够克服这一点。他知道这个是长期利益。
2013年流程信息化项目组成立的时候，做规划的过程其实就是沟通的过程，几乎跟所有的管理层反复沟通。当时有一个比较共同的疑虑，如果着眼于长期利益，打通产业链，短时间内很难看到明显的效果，但是花的资源很大。做这种项目最少是千万级的，国外的一些同行号称几年之内要花几亿美金。你要很大的资源投入，要动员很多人去做一件看上去好像逻辑上应该有好处，但是短时间内不一定看到好处的变革。
在这个时候就是要看企业的领导人是不是一种坚定的信仰的方式来往前推，觉得我就是要赌这一把。现在改革比较成功的，其实都是一把手下很大决心做这个事情。
工业4.0不是一件产品，不是一个现成的解决方案，也不是一个软件，它是一个方向。中国制造业在朝这个方向走的过程当中，最终目的是两个：第一是更好满足客户的个性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中国制造企业应该达成一个共识，不管工业4.0讲得天花乱坠，你抓住了客户，你就能够占主导地位。从这点上来讲，中国的制造企业将来都会有很大的竞争优势。
